最近看了歐陽立中的《就怕平庸成為你人生的注解》，裏面有兩個關鍵字打動我的心-獎賞與優化。
「目標管理」MBO
我工作的每間公司，每年都會從上而下的訂出每年的 MBO(Management by objectives (MBO)，翻成中文就是「目標管理」。
維基對「目標管理」有簡略的說明：
「目標管理是利用激勵與參與原則，使企業中各級人員能夠親自參與企業目標設定的過程，將個人的期望與企業目標相互結合，並透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽感，其最終目的在促進企業績效提昇的一套管理系統。」
簡單的說，為了提昇企業績效，對各階層的工作者訂定與企業目標相結合的個人目標，在促進企業內各階層員工達成個人目標的同時，也會使企業達成企業的目標。
為了促進企業內各階層員工達成個人目標，所以企業的管理階層需要考核員工的績效，以確認員工真的有達成目標。
一段時間後，就獎勵有達成目標的人員，不獎勵或懲罰沒有達成目標的人員。
因為目標綁定了績效，持續這樣做，當然可以約束員工的行為，讓員工做企業想要做的事。
優化
為了更好的獎賞，大家無不卯足全力，朝目標邁進。
這個時候會更像《就怕平庸成為你人生的注解》說：
「厲害的人會不斷優化做事方法，因此提升效率、強化效果。」
「目標管理」MBO的成功條件
但「目標管理」制度有個重要條件或措施：定期持續重新聚焦（Re-focus）目標。
因為前一年、或年初訂定的目標，會因為環境或不可控制因素的變化，必須每隔一段時間重新聚焦（Re-focus）目標，讓員工始終朝向明確目標，以達成提高達成率的機率、和效果。
理論上，管理者儘量每個月都要和員工一對一面談，以重新聚焦。也需要在定期的會議上，持續觀察現況與目標的差異，以對目前的執行方式提出矯正措施，這個就是管理中的「控制」要素。
「目標管理」MBO的常見缺點
理論上，企業需要靠前面說的「控制」措施，來確保目標一直都是員工前進的方向。
但實務上，當環境的變動、與聚焦的時間持續有落差時，光是要做到一季能與員工一對一面談、重新聚焦就已經很不容易了，更別說要密集的對焦了。
所以在MBO的最後一項總是，主管交辦事項。但如果連主管都沒精力去交辦呢？
大部份的組織都會盼望員工會自動自發、主動去做這些事，但組織沒有考慮到更細微的人性。
獎賞
問題就發生在《就怕平庸成為你人生的注解》說的情況下：
「當我們習慣獎勵制度，一旦沒有獎勵，心理機制就會告訴你：做就虧大了！所以我們養成，有獎賞才認真做，沒獎賞隨便做，或乾脆不做。」
這時，缺少管理層觀注的工作，也會同時失去管理層的獎勵，進而讓員工改變原本的主動、積極的個性，即使看到了、也選擇不做沒有獎賞的工作。
沒獎賞但優化
最後，那些沒有獎賞、又該繼續做的工作，自然不會被員工持續優化了，從過去十多年、我觀察待過的公司來看，有例外的狀況不多。
換句話說，獎賞就像毒品、制約了員工的行為，讓員工只關心和獎賞相關的工作，至於那些真正需要優化、但不會有獎賞的工作，自然不在員工的目標清單內。
反過來說，在工作上持續優化做沒獎賞工作的人，看起來就是個傻子。
老實說，我就是那個傻子，總是在沒有獎賞的情況下，做主管認為不重要、但從組織管理來說卻重要的事，只因為我認為那些事是必須要做的，也必須有人做，我剛好有資源，就認真去做了。
看起來很傻，但人生沒有白走的路。那些我曾走過所留下的痕跡，卻悄悄帶領我的人生走到這裏。
所以，歐陽中立給像我這樣的人下了註解：
「當你追求的是成長，你就不會在乎眼前的獎賞是什麼，因為對你而言，未來才是你最豐碩的獎賞」
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