說故事的力量-談部落格行銷

上周和WL先生吃午餐，他提到了自己正在Y拍上銷售觀音山上自家種的綠竹筍，我則是建議他幾個方式來賣竹筍，其中一個包括：部落格。

我認為：如果單純作一個網路購物平台來銷售綠竹筍的話，他的對手將會非常的多。因為現在大多數的購物網站，只要找到貨源、後端作好準備，就能藉由既有的金流、物流販賣農產品，市場的後進者很難在市場先進者也能販售的商品上佔到優勢。重點是：千萬不要在小池塘內與大魚競爭，因為硬踫硬競爭的結果，永遠是子彈多的一方會贏。

另外，他也不是第一個在網路上販賣農產品的人。如果後進者要打敗先行者，就必須提出與前人相比，很不一樣的東西才行。

部落格行銷的方式，就是豆個比較「軟」變化性也多的手法，在這個地方與市場先進者競爭，可能會有比較多的機會。

而「說故事」就是在部落上可以特別應用的方式之一，所以這篇文章來呼應這本書的內容，如何與實體世界相呼應。

Keep Calm and Carry On

1149期的商周介紹了一句簡單的標語「Keep Calm and Carry On」，翻成中文就是「保持冷靜，堅持向前！」

商周1142期閱讀心得

這期的商周所集結的文章，是我看過的商周中少數整本都精采的一期。

非常建議大家借來看看！

你幸福嗎？

我太太這麼反問我問她的問題。

經營者的心念

1086期的商業周刊有篇《組織的「秘密」》一文，作者金惟純用個人的經驗說明了企業經營者的心念對整個組織的重大影響。

商周1088期-釋放決策權，員工、企業雙贏

前幾天中午和同事去吃飯，我們談到了目前的處境，他說「我們現在好像在和公司對抗，但我們不是應該要往同一個方向嗎？」

「我們不是互相對抗，而是朝向不同方向的多頭馬車，因為方向不同，使力量抵消了。」我回答。

回家的路上，翻到了1088期的商周的管理小品「釋放決策權，員工、企業雙贏」。

在這篇文章中

提到讓員工願意為公司投入更多心力的方式，是營造公司內更高的向心力，而營造向心力的方式就是讓員工參與決策過程。

傳統的「員工參與」以業務部門來說，就是分配到每個人目標額Quota。但單純的目標額，並不能使員工的目標連結到企業的目標，反而使員工覺得「這是公司要求我的」。

如果能在制定年度工作目標的時候，就按照這篇文章介紹的方式：

• 由所有部門包含基層員工在內的所有員工進行「星星會議」，討論出每個部門自己認為的今年第一優先目標。
  
• 接著將所有員工討論後達成的共識呈交部門主管與總經理討論，以確認公司資源擺放的優先順序，並作成最後的決策。
  
• 在決策形成後，各部門再提出達成目標的具體做法，並依照具體作法去執行。

決策方式的差異

因為過去是「高層說了算」，基層只需要依照決策結果，訂出達成的方法後，依照這些方法來執行。

現在則是打破慣例由基層員工參與制定公司年度目標的決策過程，藉由一起訂出目標、再共同討論具體方式，最後再完成當初訂下的目標。

藉由一步一步的方式，讓員工願意將這個目標設定成自我的目標，藉由達成員工個人目標的方式、讓公司目標也同時達成，造成企業雙贏局面。

問題的起源

回到我同事的問題「自己現在好像在和公司對抗」，我不禁想問個很簡單的問題「我們為什麼會進入一間公司？」

我自己認為的答案是：因為我們的職業生涯Career目標和公司的目標在未來是一致的，所以我們認為在達成個人目標的同時，也同時達成了公司目標，所以我們會覺得加入公司是個人的最佳方案，而公司也認為找像我們這樣有相同目標的人，是最佳的選擇。

但現在我們竟然會覺得「自己現在好像在和公司對抗」，那是因為我們認知到公司現在的目標已經和當時進入公司時所認知的不一致。

目標不同的原因

會造成這個情形的原因有很多：

• 公司的目標本來就和宣稱的不同
  
• 我們當時認知到的公司目標根本就是錯誤的
  
• 公司的目標後來調整了，但卻未重新和員工調整

解決方案

不論是上述的那個原因，我自己認為解決這個困境的關鍵就在全員參與制定的年度目標。

為什麼呢？因為「全員參與制定的年度目標」有幾個優點：

1. 如果是全公司所制定的目標，通常不會輕易變更，也不會說一套作一套。
   
2. 因為是全員參與所制定的目標，所以大家都會更認同這個目標，甚至視為自己的目標，就不會對這個目標產生反感，在訂實際作法時就會更用心。
   
3. 因為每個成員已經知道自己為什麼要這個目標，所以對於其他部門的配合事項也能有同理心的對待，配合度自然能提高。
   
4. 因為是自己參與制定的目標，所以在實際執行時遇到措折時的忍受度就會提高，就更能調整自己的方式去執行。

小結

我自己認為「全員參與制定年度目標」就是一個重新聚焦（Re-focus）的過程。因為這些目標已經藉由討論的過程被重新整合、收斂了，所以最後產出的目標就是眾人目標交集後的結果。

將公司有限的資源，投注在這個有限的目標上，就能提高成功的勝算。

倘若，我們不能認同這個目標，我想腳是長在我們的身上的，我們就得找另一間未來目標與自己的職業生涯Career目標一致的公司。

1. 商周1088期，「釋放決策權，員工、企業雙贏」。

商周1080期-紫領出列

商周1080期介紹了紫領。所謂的「紫領」，就是能獨立於公司之外生存，他們具有藍領的技術能力，也有白領的管理和創新能力。

在這篇文章中，我將不只摘要此文，也順道介紹彼得．杜拉克（Peter Drucker）談「自我管理」一文，作為輔助「紫領」說明。

三項特質
這群工作者都有三項特質：

1. Particial（能動手操作）
   掌握技術能力是最重要的關鍵。但初級到高階卻有很大的突破空間。
   
2. Progressive（積極創新）
   必須建立自己的特色，有企圖心的技術工作者會從這裏開始和其他對手產生差異。
   
3. Personal Brand（個人品牌）
   彼得．杜拉克認為每個人都應該要先了解自己之後，只做自己擅長的事，並且以適合自己能力的方式工作，才可以讓自己脫胎換骨，由平凡的工作者，轉變成績效不凡的傑出人物。
   此外，每個工作者也都必須學習能幫助你擴大自己長處的新技能，避開總是讓你白花力氣但成長有限的能力。因為將把不擅長的能力提升到普通水準所做的努力，遠多於將擅長的能力從一流水準進步到卓越。
   別試著改變自己，集中全力不斷改進自己的長項，才是加值個人的最佳方法。
   
   

善用組織

有些技術工作者還必須要會善用組織複製品牌力量。

王品集團董事長戴勝益就認為「絕大部分的技術工作者，都不適合當老闆」，這可以從業界「會做菜的師傅，如果跳出去開業，很少有成功的。」看出。

因為他們本身會做菜，所以當別人執行成果與自己預期的有誤差時，老闆就會跳下來插手，親自做給夥計看，「一這麼做，就完了，」戴勝益說。

所以當技術越強的人創業之後，領導難度反而變得越高，其中最困難的部分就是必須抉擇：要不要放掉自己賴以成名的法寶，把自己的know-how，變成組織的know-how，靠別人來執行原來執行的工作。

但如果不把自己賴以成名的能力釋放出來，就不可能真正地發揮組織的力量。因為組織要成功，技術工作者就要習慣放手，靠領導來帶領創造組織的成功。

1. 商業周刊第 1080 期-誰殺了白領？紫領出列！
   
2. 杜拉克-杜拉克教你自我管理

瑞典式的領導-1/2商周內容整理

1078期的商業周刊藉由專訪台灣富豪汽車（Volvo Car Taiwan）總裁拉森（Goran Larsson）介紹了瑞典式的領導，那其實就是維京人傳承下來的航海智慧，迥異於：強調個人主張的美式管理、重視階層角色的東方式管理。

我重新思考商周所介紹的瑞典式領導，除了重新排列這五個特點外、也將內容與專訪重新整理，並加入所找到的資料與自己的見解。為了避免混淆，這篇文章也分成三個部分：

• 一是商周內容整理；
• 二是內容補充；
• 三是個人見解。

在繼續閱讀文章前，一定得介紹一下維京人，因為它和後面的內容有極密切的關係。

維京人

早期的維京人，最早群居於瑞典，約在西元500年左右大規模遷徙至現今丹麥領土。他們可分為：瑞典維京人、挪威維京人、丹麥維京人。

西元8世紀後，丹麥、挪威、瑞典已粗具王國形式，已集結兵力並發展更高技術的航海巨艦。但隨著人口增加，糧食逐漸不足，再加上氣候惡劣，維京人遂四出侵擾鄰邦。

最早見於歷史記載中的維京海盜是記錄在《盎格魯-撒克遜編年史》中的西元789年一次對當時英國的襲擊，他們被當地官員誤認為是商人而被要求徵稅，這些海盜殺死了向他們徵稅的官員；第二次記錄是在西元793年。此後200年，維京人不斷地侵擾歐洲各沿海國家，甚至沿著河流向上游內地劫掠。

其中的一支（瑞典維京人）渡過波羅的海，並遠征俄羅斯，到達基輔和保加爾。有些船隊遠航至裡海，前往巴格達和阿拉伯人做生意。

而更為著名的一支（丹麥維京人）向西南挺進，在歐洲的心臟地帶掀起軒然大波。他們不但大肆劫掠不列顛半島，更向歐洲大陸進行了侵擾。

瑞典式領導的五大特點

商周依照《瑞典人》一書，以及拉森的口述，整理了以下五點：

1. 自主管理，相信員工。
   
2. 平權思考，不強調服從。
   
3. 簡化組織，分享訊息。
   
4. 主管扮教練，而非指揮官。
   
5. 凝聚共識、全員決策。
   

自主管理，相信員工

瑞典企業老闆不會給明確的工作指令，因為他們相信人們會自己表現出最好的一面，所以公司沒有監督者的角色。

瑞典式生存哲學，就是合作。這是因為維京人所處的斯堪的那維亞半島太冷了，因此在船上，唯有緊密合作、完全互信，大家才能存活下來，所以對維京人而言，和諧的價值遠勝過衝突。

拉森認為：充分互信、合作的團隊，是建立正確決策最重要的前提。

拉森的作法：當業務部門的主管，因為受不了得向其他部門分享他掌握的市場訊息，認為這樣做是浪費時間，憤而在會議上拍桌。拉森處理的方式是先暫停會議，當面和該主管溝通，明確讓他知道當面衝突是不被允許，凡事都要退一步思考別人的立場，強調和諧對團體的重要性。

平權思考，不強調服從。

瑞典企業認為，好的領導人要能引導組織凝聚共識，而非靠威權管理，瑞典主管辦公室大門永遠敞開，組織內的權力距離短。

簡化組織，分享訊息。

維京人採取精兵作戰，因為，組織扁平，基層與領導者的權力距離短，才有利於訊息溝通。

拉森的做法：當組織需要一個新的職缺時，是就地取材，從現有人員中調任新職缺。

另外，瑞典企業強調部門間的交叉溝通，組織訊息重視分享、流通，最忌諱資訊掌握在少數人手中，因為組織內沒有訊息是可以獨自占有的。

這是源自於維京人認為：在同一條船上，就沒有不能說的秘密，每個人所掌握的情報和資訊都必須交換流通，唯有如此，才能對瞬息萬變的海象立即做出回應。

就像「Skipslag」這個在字典上找不到的瑞典古字，意思是「所有人在船上甲板集合，人人都有平等發言權，先分享資訊再共同參與決策」，分享資訊的動作，是為了下一步「讓所有人都能以正確的資訊作出正確的決策」預作準備。

拉森的做法：比照Skipslag模式，每週舉行的「War Room」（戰情室）會議，不管是行銷部門的產品規畫，或是財務部門的預算目標，所有部門人員都必須先分享資訊、參與決策討論，藉由要求組織成員分享資訊，才能在最短時間內精準掌握台灣車市的氣氛，就像在同一艘船上的維京人一樣。

主管扮教練，而非指揮官

瑞典企業中，主管的角色是引導員工思考，因為，員工若能自己找出問題與答案，就會知道該怎樣執行。

拉森認為：領導者未必是組織內工作能力最好或是專業知識最豐富的人，但卻一定要能引導大家形成決策，往共識前進。

拉森的做法：以2008年年初發動的Volvo S60車款價格戰為例，就是拉森在2007年6月「戰情室」會議上拋出來的問題。因為當時Volvo高價車的占比遠高於入門產品，拉森認為倒金字塔的銷售結構必須調整，所以要大家思考解決辦法。

凝聚共識、全員決策

瑞典企業的員工，必須懂得要思考非自己部門的問題，各階層的員工都須對公司營運有整體了解，不僅要知道如何做事（know how），更要知道為何要做這件事（know why）。

就像「Skipslag」，在甲板上，每個人發言時沒有階層之分，人人都有平等發言權，且必須都要站在船長的立場，提出航行計畫，共同參與決策，然後齊一心志，往同個方向前進。因為維京人相信，只有透過平等的討論，所建立的共識才能夠真正被執行，尤其是海上航行不分晝夜，每個船員要靠高度共識的自主管理，才能躲過風浪，順利抵達目的地。這是瑞典式領導最重視的精神。

拉森的做法：在「戰情室」裡，全員都得參與決策，有共識才有執行力。以2008年年初發動的Volvo S60車款價格戰為例：最後經過行銷、財務與銷售等各部門的來回討論取得全員共識，才敲定這個：將進入改款週期的Volvo S60車款推出約四分之一的現金折價的促銷計畫。原價超過一百七十萬元的新車，成交價不到一百三十萬元，降幅之大是車市所未見。

不過也因為這種做法，讓Volvo在台灣前兩季共售出913輛新車，和2007年上半年進行比較，成長了25％。但從頭到尾，拉森也只是和大家一樣的決策成員之一。

1. 商周1001期-丹麥　最快樂的國家
   
2. 維基-瑞典
   
3. 維基-維京人
   

面對問題的態度

我看了商周1074期專訪巨騰國際控股主席鄭育立。這其中介紹了鄭育立要求員工踫到任何有爭議的問題時背四句他發明的口訣：

• 先不要談論責任、拖延事情；
• 先問自己單位應該作什麼；
• 再問自己可以為其他單位作什麼；
• 再追查原因、與責任。

只要員工之間在處理事情時有爭執，就叫他背一遍口訣，問題自然解決一半。

看了之後，對比我們公司內同事面對問題的態度，感觸良多。

巴菲特的思維

這個是我看完商周1068期關於股神（God of the Equity）巴菲特的思維整理。

巴菲特對工作的看法

你只要找到別人不想作的工作，而你又能創造價值，這就是最好的工作，以後就會變成財富。

巴菲特的價值投資法則

1. 必須是消費壟斷企業
   
2. 產品簡單、容易了解、前景看好
   
3. 有穩定的經營史
   
4. 經營者理性、忠誠，始終以股東利益為優先
   
5. 財務穩健
   
6. 經營效率高、收益好
   
7. 資本支出少、自有現金流量充足
   
8. 價格合理
   

前7條說明了企業所必須具備的「內在價值」。

巴菲特看重的「內在價值」

所謂的「內在價值」是一個估計值，每當市場利率改變、或是企業未來的現金流量遭到修正，「內在價值」的估計也得跟著調整。因為「內在價值」很難估算，即使是能力再強的分析師，估計企業未來的情況也很容易出錯。

為了避免犯錯，巴菲特堅持：只專注投資自己懂的企業，這意味著這些企業在本質上是單純而且穩定的，因為一家企業若常隨外在環境變得複雜，投資者就很難預測其現金流量。

巴菲特對投資標的的看法

巴菲特提醒大家「如果你不能安心抱一樣東西十年，那你就連十分鐘也別擁有。」，所以應該選擇「投資一些連笨蛋都會經營且體質良好的企業，而非只迷信明星執行長的光芒，因為總有一天這些企業會落入笨蛋手中。」
巴菲特對投資時點的看法

我們只會挑價格具吸引力的股票，不會太在意整體股市是不是表現不好。因為「你不會每天幫農田訂價格，你在乎的是『這個農田到底能產出多少東西』更勝於當時是用多少價格買的。」

此外，巴菲特堅持：投資任何一家具備「內在價值」的企業，一定得用一個「合理價」，這個「合理價」必須有一個「安全利潤」，除非看到這個「安全利潤」，否則股神絕不出手。

巴菲特的人格特質

巴菲特能成為股神，是因為沒人擁有巴菲特的「長期堅持」、「忍受孤獨」、「耐心等待」的人格特質。

巴菲特說：「我不怕犯錯，我希望我有能力解釋自己為何會犯錯，這代表我只作自己完全了解的事情。」

巴菲特的首次具體表現

「看透企業的本質，長期持有」是股神價值投資法賺進大錢的精髓。但要有紀律的長期執行，卻是對人性貪婪、恐懼的最大挑戰。

1999 年，是巴菲特的波克夏表現落後標準普爾500指數最多的一年。

1999年初到2000年3月，美球股市瘋狂沉浸在網路業逐夢的狂熱中，全球市場積極搶進科技股，代表科技股趨勢的美國那斯達克指數和標準普爾500指數大漲，Yahoo每股股價昇破118美元、亞馬遜的股價衝破113美元，但巴菲特就是不為所動，逆向操作，不買網路股。因為他堅持「不買看不懂的東西」。

巴菲特此舉引發市場譁然，這需要非常大的勇氣，因為巴菲特面對的是三萬名的股東。有部份媒體在報導中表示有越來越多的投資人認為巴菲特太過保守，甚至已經過時，並要求巴菲特為此作出回應，但巴菲特選擇沉默。

2000年3月，網路熱終於禁不住過度膨脹開始出現泡沫，一直到2002年10月底，那斯達克指數在兩年半內跌了74%，Yahoo每股股價跌到5美元、亞馬遜的股價跌到6美元，巴菲特的波克夏成功躲過這場股市泡沫浩劫。

巴菲特的第二次具體表現

到了2006 年，因為巴菲特看不到值得長抱的好股票，也不願意濫竽充數，導致波克夏的現金水位很高。在2006年的股東會開會前夕，巴菲特被媒體再度為文諷刺，指巴菲特可能年紀大了，投資眼光退化了，才發掘不到更多的投資機會。對此，巴菲特在2006、2007年都陸續釋出相同的答案，表示「他還在等待」。

沒想到到了2007年，美國次級房貸風暴襲擊全球，滿手現金的巴菲特在接受媒體訪問時就表示，該是可以考慮進場的時間了。巴菲特的波克夏再次成功躲過這場股市泡沫浩劫。

投資紀律-實務篇

我在過年時曾轉寄商周上的一篇《十八年堅守不貪心法則》給我一個對投資有興趣的朋友，所以我寫了一篇談《投資紀律》的文章。

這幾天，我又有感而發的寫了一篇《投資最大的問題：知易行難》，來說明最近的心境。

投資紀律

商周上有一篇文章《十八年堅守不貪心法則》。