前幾天中午和同事去吃飯，我們談到了目前的處境，他說「我們現在好像在和公司對抗，但我們不是應該要往同一個方向嗎？」
「我們不是互相對抗，而是朝向不同方向的多頭馬車，因為方向不同，使力量抵消了。」我回答。
回家的路上，翻到了1088期的商周的管理小品「釋放決策權，員工、企業雙贏」。
在這篇文章中
提到讓員工願意為公司投入更多心力的方式，是營造公司內更高的向心力，而營造向心力的方式就是讓員工參與決策過程。
傳統的「員工參與」以業務部門來說，就是分配到每個人目標額Quota。但單純的目標額，並不能使員工的目標連結到企業的目標，反而使員工覺得「這是公司要求我的」。
如果能在制定年度工作目標的時候，就按照這篇文章介紹的方式：由所有部門包含基層員工在內的所有員工進行「星星會議」，討論出每個部門自己認為的今年第一優先目標。
接著將所有員工討論後達成的共識呈交部門主管與總經理討論，以確認公司資源擺放的優先順序，並作成最後的決策。
在決策形成後，各部門再提出達成目標的具體做法，並依照具體作法去執行。
決策方式的差異 因為過去是「高層說了算」，基層只需要依照決策結果，訂出達成的方法後，依照這些方法來執行。 現在則是打破慣例由基層員工參與制定公司年度目標的決策過程，藉由一起訂出目標、再共同討論具體方式，最後再完成當初訂下的目標。 藉由一步一步的方式，讓員工願意將這個目標設定成自我的目標，藉由達成員工個人目標的方式、讓公司目標也同時達成，造成企業雙贏局面。 問題的起源 回到我同事的問題「自己現在好像在和公司對抗」，我不禁想問個很簡單的問題「我們為什麼會進入一間公司？」 我自己認為的答案是：因為我們的職業生涯Career目標和公司的目標在未來是一致的，所以我們認為在達成個人目標的同時，也同時達成了公司目標，所以我們會覺得加入公司是個人的最佳方案，而公司也認為找像我們這樣有相同目標的人，是最佳的選擇。 但現在我們竟然會覺得「自己現在好像在和公司對抗」，那是因為我們認知到公司現在的目標已經和當時進入公司時所認知的不一致。 目標不同的原因 會造成這個情形的原因有很多：公司的目標本來就和宣稱的不同
我們當時認知到的公司目標根本就是錯誤的
公司的目標後來調整了，但卻未重新和員工調整
解決方案 不論是上述的那個原因，我自己認為解決這個困境的關鍵就在全員參與制定的年度目標。 為什麼呢？因為「全員參與制定的年度目標」有幾個優點：如果是全公司所制定的目標，通常不會輕易變更，也不會說一套作一套。
因為是全員參與所制定的目標，所以大家都會更認同這個目標，甚至視為自己的目標，就不會對這個目標產生反感，在訂實際作法時就會更用心。
因為每個成員已經知道自己為什麼要這個目標，所以對於其他部門的配合事項也能有同理心的對待，配合度自然能提高。
因為是自己參與制定的目標，所以在實際執行時遇到措折時的忍受度就會提高，就更能調整自己的方式去執行。
小結 我自己認為「全員參與制定年度目標」就是一個重新聚焦（Re-focus）的過程。因為這些目標已經藉由討論的過程被重新整合、收斂了，所以最後產出的目標就是眾人目標交集後的結果。 將公司有限的資源，投注在這個有限的目標上，就能提高成功的勝算。 倘若，我們不能認同這個目標，我想腳是長在我們的身上的，我們就得找另一間未來目標與自己的職業生涯Career目標一致的公司。
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