《決定未來的10種人》讀後感 - 通達人驛站
2008/9/18

《決定未來的10種人》讀後感

最近,開始不買書、轉而向圖書館借書。第一本閱讀的書就是「決定未來的10種人」。

看完這本書後,老實說裏面說的10種人中,我只記得「共同合作人」(The Collaborator),也就是裏面提到「經常在各式各樣的團體中帶領大家,創造出新組合和跨領域解決方案的人。」

在這本書中說,「足球才是真正的團隊運動。」我個人也覺得確實如此。

足球隊和好團隊很像


最佳的球隊追求差異性,他們的隊員矮、快、高、壯,各有特色,每一個隊員的特色讓球隊更為豐富。

此外,隊員們都須熟練基本技巧,並經常在實戰中「控球」和「傳球」。足球的一系列交互傳球,就像專案小組的工作銜接。

注意看職業球賽,你會發現,好的球員在球場各個角落裏,不斷地跑成三角形,製造控球者各種傳球角度的機會,就像專案人員以各種不同的方法工作一樣。

足球不像橄欖球那樣重視特定位置的特定技巧,足球員的技巧和責任必須重疊,全隊整合。就像好的團隊會要求組員延展各自的領域以相互技援,彌補缺口。

當荷蘭隊開始採用其發明的神奇新戰法,即足球界所謂的「全攻全守足球」(Total Football)時,他們的球員必須快速地變換角色,並且能即時溝通。當一個後衛搶到對方的球時,要快速衝過邊鋒,變成前鋒。同時,前鋒則要退到後衛的位置補位,以防對方反攻。

合作越有效率,則凝聚力越大-也越容易獲勝。有合作,足球才會刺激-而球隊也得以獲勝。

同樣的即時彈性和廣泛溝通,如果運用到你的團隊,可以協助你把專案作法重新調整,獲得一些「分數」。

個人感想


我寫過一篇《由Web 2.0看福馨家庭的經營與發展》的文章,最主要的精神有幾個:
  1. 是團隊內的每一成員,都必須先經過相同的訓練,以培養能互換的能力;
  2. 經過上述訓練的成員,都可以在適當的時機補位,然後將事情完成。

不過,如果你看過上述本書對於「足球隊和好團隊很像」的說明後,就更能體會我的想法。

但這個模式不是憑空就能生效的,因為每個隊員都是不同的個體,如果要讓這些個體彼此能合作,就必須依靠「溝通」。

而我個人認為建立溝通管道的最好方式,就是讓他們接受相同的訓練,將溝通的「管道」與「頻率」調整成一致。

所謂的「管道」


指的是溝通的方式。 團隊要溝通,溝通的方法就必須一致。從傳統的開會、寫筆記,一直到最新的協同開發系統,都是溝通的方法。但不論是那種方法,只要能達到溝通目的的方法就是好方法。

建立溝通方法的時機,最好是在團隊一開始成立時就制定清楚,這樣溝通的方法就能隨著團隊的運作有機地進行,並改進。

而檢驗溝通方法的方法也很簡單,找一個新的成員加入這個團隊,再測量他融入團隊運作的時間長短,就知道這個團隊的溝通系統是否奏效。

所謂的「頻率」


如果前面說的「管道」是陽面,那「頻率」就是陰面。

什麼是陰面呢?我認為就是沒有明文寫下來但卻又確實需要的東西。從過去的團隊歷史、文化、對於特定用語的定義,都是「頻率」的一環。

「頻率」為什麼重要呢?因為即使採用了相同的「管道」了,如果「頻率」不同,還是無法溝通。就像是一個人用56Kbps的頻率發話,另一個人卻用28Kbps的頻率收話,是完全聽不懂對方的話的。

當然,我要特別強調並非要大家放棄自己擅長的那部份,而是提醒大家,一個團隊的成員如果要能緊密的運作,就必須要依靠相同的「管道」與「頻率」溝通,溝通後的行動才是靠自己善長的那部份,就像一個木筒能裝的水量,取決於最矮的那塊木片是一樣的道理。

互相補位


建立了相同的「管道」與「頻率」後,接下來就是要在適當的時機互相補位,讓工作能由不同的同事藉由最有效率的方式執行,就像藉由運球讓足球在不同的球員身上傳遞,尋求最有利的進攻方式。

我這裏說的「補位」有兩種不同的意思:
  1. 第一種補位是指在某一段時間內,某個人必須離開工作崗位,這時就需要別人補位。
  2. 第二種補位則是指在某一段時間內,某個人的工作能量不足以負荷工作量,就必須由其他人分攤多餘的工作量。

第一種補位


因為每個人總會遇到一些情況,使他們在一段時間內必須離開工作崗位,這時就必須找其他的人來接替原本的工作。這種情況適合比較長期的情況,如:幾個星期的長假、進休、生產。

為了能讓接替工作的同事,能順利的接手工作,最好的方式就是透過這個溝通系統,來了解對方的工作流程、細項,以及未來可能會遇到的工作、及其處理方式。

第二種補位


這類的補位純粹是因為工作太多、分身乏力,而必須由其他的同事提供協助。

這種補位你可以想像自己是一個齒輪、必須和其他的齒輪互相崁合互動,倘若有其他任何一個齒輪無法正確地崁合時,就可能因為存在著間隙導致整個系統失效。

這個時候,如果你能主動地調整自己以填補這些運作上的空隙,就能讓系統的運作更順暢,就可以避免因為互動不良所造成的系統失效。

但這種補位方式,必須原本就是同一個系統內必須互動的成員,平時就很熟悉彼此的工作流程、細項,以及最新的工作進度、與近況,才有辦法在第一時間掌握時效,以最快的速度填補空隙。 但不論是前面說的第一種、或第二種補位,都必須要仰賴一個有效的溝通系統,才有辦法讓同一個團隊的成員,能達成工作互補的目的。

如何建立好團隊


這本書裏提到幾個重點,可以幫你建立一個好團隊:
  1. 多訓練,少指揮
    好的執行長和經理人會去啟發員工,強化他們的信心和技巧,如此,他們才能夠掌握「大兢局」的重要機會。
  2. 提倡傳球
    把團隊分成三到六個小組以增加三角隊形,讓組員能夠互相傳遞構想和責任。
  3. 每個人都要碰到球
    為每名參與者找到至少一個重要的任務。不要在公司裏放逐某些組員,使他們像橄欖球的邊鋒一樣,幾乎踫不到球。
  4. 傳授重疊的技巧
    為組員創造機會擔任非傳統角色,並鼓勵提案。邀請技術迷來作腦力激燙,形成大觀念並提出構想,同時也鼓勵缺少科技背景的人瞭解科技議提。找出組員特殊的興趣和熱誠,讓他們上場去作。
  5. 運球越多,得分越多
    多鼓勵大家提案分享構想。獨自運球,能夠讓案子有個不錯的開始,但接著你需要的是團隊合作,案子才能夠順利完成。

結論


我認為不用等未來,現在我們就能隨扮演「足球員」,在工作中主動地和其他的成員互動、配合,以達成任務,當然前題是別人也願意扮演「足球員」。 如果別人不願/不能/無法扮演「足球員」時,這個時候就必須像前面提到的:主動地作個彌補間隙的螺絲。

在《如何成為一位傑出的工程師》一文,就提到了一個傑出的工程師所需具備的一些條件,也敘述了不同的成員如何利用這些條件,不但主動地協助同事完成工作,也能按時完成自己的工作。

但我自己認為即使具備了這些條件,還是得建立在「溝通機制」的基礎上才得以完成。
  1. 這裡可下載 Robert E. Kelley,《How to be a star engineer》原文,原文刊載於 IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999。
  2. 這裡是馬仕毅先生的中文翻譯《如何成為一位傑出的工程師》。
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