管理需要有許多的活動，但是大多數且不同領域的管理專家都會認同管理有四個主要的活動：計畫、組織、領導、和控制。
雖然這只是四個管理的行為，但卻也是任何一個組織都得歷經的4個階段的行為：
- 在還沒有這組織前，就要先作好關於這個組織的組成、營運方式、營運策略的計畫；
- 等計畫越來越成熟時，就可以這個計畫去開始運作這個組織，包含：人員、流程、規範；
- 等到組織也成熟了，就要靠領導者去領導整個組織朝目標前進；
- 朝目標前進的過程需要透過控制的方式，以確保前進方向正確、並按照既定的方式前進、以及量測出進度。
整個概念就是如此簡單，但執行起來卻不容易，完全考驗領導者的智慧、決心、勇氣，當然，還包括了一點點的運氣。
那這個和品質系統有什麼關係呢？我身邊就有好幾個失敗的例子可以說明。
「計畫」階段的失誤
我舉另一個常見的例子：我們公司未制定軟體開發的流程，卻要求要在某個時點產出符合預期品質的軟體，這又是另一個品質系統所無法辦到的事。
如果軟體開發流程欠妥善，品質系統再嚴謹也是枉然，因為品質系統是不可能在不顧產出系統（軟體開發的流程）的情況下、單方面存在。讓產品總是通不過驗證的品質系統也是沒有價值的。
這表示在「計畫」階段，準備制定建構產出系統的計畫時，也必須同時制定品質系統的計畫，這樣，品質系統才能在「控制」階段發揮功效。
「組織」階段的失誤
我再舉另一個常見的例子：我們公司僱用了一些能力不足的軟體工程師，但是卻交給他一些重要的專案，結果他不但沒有完成，還延誤了專案。
在這個例子中，選了這些人進入公司，是屬於「組織」階段沒有作好的事，因為決策者沒有作好組織一個組織應該作好的工作，當然也不能期望這些員工能在「控制」階段還有多好的工作表現。
「領導」階段的失誤
這兩個例子都說明了因為在前期的「計畫」、「組織」階段，沒有作好應該作好的工作，到了「控制」階段是什麼也控制不了。但事實上到了「領導」階段，仍然是相當的重要。
我曾在「CTO的高度」一文中，說明我們公司的CTO並沒有作好一個領導者該作的事。
因為身為一個最高階的研發主管，他的工作內容不是要把自己丟到最底層、去看有那些程式沒有寫好這類的事，因為這本來就是基層主管該分層負責的工作；他的工作應該是要去：
- 了解各研發部門的狀況、
- 運用手邊的資源去解決下一階主管所無法解決的問題、
- 協調各個部門的進度、
- 了解業界的技術情況、
- 制定技術的Road Map、
- 帶領開發下一階段所需的技術，
「領導」失誤的結果
以國民黨在中日戰爭的戰略「引誘日軍進入多為東西向河川的華南地區，以自然的地形，限制日軍機動化部隊的優勢，逐步抵抗、逐步撤退，爭取後方撤退的時間，以培養長期抗戰的資源」為例。
在貫徹戰略的過程中，倘若有任何一個作決策的將領、因為身在前線接受了太細節的資訊、以致太急著想要解決最前線的問題時，他所作的某些決策，就可能因為太執著於戰術的成功、卻使戰略功虧一簣。
因為，決策者需要某種程度抽離現實的客觀，也就是所謂決策的高度。這個高度必須使他忽略了某些現實的困境與細節，轉而將注意力集中在某些看似與現實抵觸的決策上，以獲取戰略上的成功。
當一個決策者太著迷於眼前的短期解決方案，就會忽略更重要的長期戰略，這就是我們的CEO所犯的「領導」階段的錯誤。
小結
在管理的四個階段，我們公司都犯了相當的錯誤而不自覺，我想除非遇到了什麼很痛的事，讓他們願意主動去改變自己的行為，不然，這樣的公司是很危險的。
但話說回來，他們根本不知道自己的行為有問題了，所一遇到挫折時，就會切換到正常的行為模式：轉用過去的成功模式來應對。卻不是用心檢討自己的過失，他們又怎麼會知道什麼是應該要改的「正確」模式？
沒有留言:
張貼留言