品質系統與企業管理 - 通達人驛站
2008/8/6

品質系統與企業管理

為什麼我會寫這個這麼嚴肅的題目?好幾天前的早上有個朋友和我討論部落格內的文章,在談話結束前,我的結論就是「軟體的品質就是該企業的管理分數」,換句話說:就是有幾分的管理,就會作出幾分的軟體。

管理需要有許多的活動,但是大多數且不同領域的管理專家都會認同管理有四個主要的活動:計畫、組織、領導、和控制。

雖然這只是四個管理的行為,但卻也是任何一個組織都得歷經的4個階段的行為:
  • 在還沒有這組織前,就要先作好關於這個組織的組成、營運方式、營運策略的計畫;
  • 等計畫越來越成熟時,就可以這個計畫去開始運作這個組織,包含:人員、流程、規範;
  • 等到組織也成熟了,就要靠領導者去領導整個組織朝目標前進;
  • 朝目標前進的過程需要透過控制的方式,以確保前進方向正確、並按照既定的方式前進、以及量測出進度。

整個概念就是如此簡單,但執行起來卻不容易,完全考驗領導者的智慧、決心、勇氣,當然,還包括了一點點的運氣。

那這個和品質系統有什麼關係呢?我身邊就有好幾個失敗的例子可以說明。

「計畫」階段的失誤


我舉另一個常見的例子:我們公司未制定軟體開發的流程,卻要求要在某個時點產出符合預期品質的軟體,這又是另一個品質系統所無法辦到的事。

如果軟體開發流程欠妥善,品質系統再嚴謹也是枉然,因為品質系統是不可能在不顧產出系統(軟體開發的流程)的情況下、單方面存在。讓產品總是通不過驗證的品質系統也是沒有價值的。

這表示在「計畫」階段,準備制定建構產出系統的計畫時,也必須同時制定品質系統的計畫,這樣,品質系統才能在「控制」階段發揮功效。

「組織」階段的失誤


我再舉另一個常見的例子:我們公司僱用了一些能力不足的軟體工程師,但是卻交給他一些重要的專案,結果他不但沒有完成,還延誤了專案。

在這個例子中,選了這些人進入公司,是屬於「組織」階段沒有作好的事,因為決策者沒有作好組織一個組織應該作好的工作,當然也不能期望這些員工能在「控制」階段還有多好的工作表現。

「領導」階段的失誤


這兩個例子都說明了因為在前期的「計畫」、「組織」階段,沒有作好應該作好的工作,到了「控制」階段是什麼也控制不了。但事實上到了「領導」階段,仍然是相當的重要。

我曾在「CTO的高度」一文中,說明我們公司的CTO並沒有作好一個領導者該作的事。

因為身為一個最高階的研發主管,他的工作內容不是要把自己丟到最底層、去看有那些程式沒有寫好這類的事,因為這本來就是基層主管該分層負責的工作;他的工作應該是要去:
  • 了解各研發部門的狀況、
  • 運用手邊的資源去解決下一階主管所無法解決的問題、
  • 協調各個部門的進度、
  • 了解業界的技術情況、
  • 制定技術的Road Map、
  • 帶領開發下一階段所需的技術,
等等重覆性低、操作性低但不確定性卻很高的工作,如果當他不去作這類規畫性質的工作、卻執著作Programmer的事時,會發生什麼情況呢?

「領導」失誤的結果


以國民黨在中日戰爭的戰略「引誘日軍進入多為東西向河川的華南地區,以自然的地形,限制日軍機動化部隊的優勢,逐步抵抗、逐步撤退,爭取後方撤退的時間,以培養長期抗戰的資源」為例。

在貫徹戰略的過程中,倘若有任何一個作決策的將領、因為身在前線接受了太細節的資訊、以致太急著想要解決最前線的問題時,他所作的某些決策,就可能因為太執著於戰術的成功、卻使戰略功虧一簣。

因為,決策者需要某種程度抽離現實的客觀,也就是所謂決策的高度。這個高度必須使他忽略了某些現實的困境與細節,轉而將注意力集中在某些看似與現實抵觸的決策上,以獲取戰略上的成功。

當一個決策者太著迷於眼前的短期解決方案,就會忽略更重要的長期戰略,這就是我們的CEO所犯的「領導」階段的錯誤。

小結


在管理的四個階段,我們公司都犯了相當的錯誤而不自覺,我想除非遇到了什麼很痛的事,讓他們願意主動去改變自己的行為,不然,這樣的公司是很危險的。

但話說回來,他們根本不知道自己的行為有問題了,所一遇到挫折時,就會切換到正常的行為模式:轉用過去的成功模式來應對。卻不是用心檢討自己的過失,他們又怎麼會知道什麼是應該要改的「正確」模式?
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