瑞典式的領導-1/2商周內容整理 - 通達人驛站
2008/7/24

瑞典式的領導-1/2商周內容整理

1078期的商業周刊藉由專訪台灣富豪汽車(Volvo Car Taiwan)總裁拉森(Goran Larsson)介紹了瑞典式的領導,那其實就是維京人傳承下來的航海智慧,迥異於:強調個人主張的美式管理、重視階層角色的東方式管理。

我重新思考商周所介紹的瑞典式領導,除了重新排列這五個特點外、也將內容與專訪重新整理,並加入所找到的資料與自己的見解。為了避免混淆,這篇文章也分成三個部分:

  • 一是商周內容整理;
  • 二是內容補充;
  • 三是個人見解。


在繼續閱讀文章前,一定得介紹一下維京人,因為它和後面的內容有極密切的關係。

維京人

早期的維京人,最早群居於瑞典,約在西元500年左右大規模遷徙至現今丹麥領土。他們可分為:瑞典維京人、挪威維京人、丹麥維京人。

西元8世紀後,丹麥、挪威、瑞典已粗具王國形式,已集結兵力並發展更高技術的航海巨艦。但隨著人口增加,糧食逐漸不足,再加上氣候惡劣,維京人遂四出侵擾鄰邦。

最早見於歷史記載中的維京海盜是記錄在《盎格魯-撒克遜編年史》中的西元789年一次對當時英國的襲擊,他們被當地官員誤認為是商人而被要求徵稅,這些海盜殺死了向他們徵稅的官員;第二次記錄是在西元793年。此後200年,維京人不斷地侵擾歐洲各沿海國家,甚至沿著河流向上游內地劫掠。

其中的一支(瑞典維京人)渡過波羅的海,並遠征俄羅斯,到達基輔和保加爾。有些船隊遠航至裡海,前往巴格達和阿拉伯人做生意。

而更為著名的一支(丹麥維京人)向西南挺進,在歐洲的心臟地帶掀起軒然大波。他們不但大肆劫掠不列顛半島,更向歐洲大陸進行了侵擾。

瑞典式領導的五大特點

商周依照《瑞典人》一書,以及拉森的口述,整理了以下五點:

  1. 自主管理,相信員工。
  2. 平權思考,不強調服從。
  3. 簡化組織,分享訊息。
  4. 主管扮教練,而非指揮官。
  5. 凝聚共識、全員決策。
自主管理,相信員工

瑞典企業老闆不會給明確的工作指令,因為他們相信人們會自己表現出最好的一面,所以公司沒有監督者的角色。

瑞典式生存哲學,就是合作。這是因為維京人所處的斯堪的那維亞半島太冷了,因此在船上,唯有緊密合作、完全互信,大家才能存活下來,所以對維京人而言,和諧的價值遠勝過衝突。

拉森認為:充分互信、合作的團隊,是建立正確決策最重要的前提。

拉森的作法:當業務部門的主管,因為受不了得向其他部門分享他掌握的市場訊息,認為這樣做是浪費時間,憤而在會議上拍桌。拉森處理的方式是先暫停會議,當面和該主管溝通,明確讓他知道當面衝突是不被允許,凡事都要退一步思考別人的立場,強調和諧對團體的重要性。

平權思考,不強調服從。

瑞典企業認為,好的領導人要能引導組織凝聚共識,而非靠威權管理,瑞典主管辦公室大門永遠敞開,組織內的權力距離短。

簡化組織,分享訊息。

維京人採取精兵作戰,因為,組織扁平,基層與領導者的權力距離短,才有利於訊息溝通。

拉森的做法:當組織需要一個新的職缺時,是就地取材,從現有人員中調任新職缺。

另外,瑞典企業強調部門間的交叉溝通,組織訊息重視分享、流通,最忌諱資訊掌握在少數人手中,因為組織內沒有訊息是可以獨自占有的。

這是源自於維京人認為:在同一條船上,就沒有不能說的秘密,每個人所掌握的情報和資訊都必須交換流通,唯有如此,才能對瞬息萬變的海象立即做出回應。

就像「Skipslag」這個在字典上找不到的瑞典古字,意思是「所有人在船上甲板集合,人人都有平等發言權,先分享資訊再共同參與決策」,分享資訊的動作,是為了下一步「讓所有人都能以正確的資訊作出正確的決策」預作準備。

拉森的做法:比照Skipslag模式,每週舉行的「War Room」(戰情室)會議,不管是行銷部門的產品規畫,或是財務部門的預算目標,所有部門人員都必須先分享資訊、參與決策討論,藉由要求組織成員分享資訊,才能在最短時間內精準掌握台灣車市的氣氛,就像在同一艘船上的維京人一樣。

主管扮教練,而非指揮官

瑞典企業中,主管的角色是引導員工思考,因為,員工若能自己找出問題與答案,就會知道該怎樣執行。

拉森認為:領導者未必是組織內工作能力最好或是專業知識最豐富的人,但卻一定要能引導大家形成決策,往共識前進。

拉森的做法:以2008年年初發動的Volvo S60車款價格戰為例,就是拉森在2007年6月「戰情室」會議上拋出來的問題。因為當時Volvo高價車的占比遠高於入門產品,拉森認為倒金字塔的銷售結構必須調整,所以要大家思考解決辦法。

凝聚共識、全員決策

瑞典企業的員工,必須懂得要思考非自己部門的問題,各階層的員工都須對公司營運有整體了解,不僅要知道如何做事(know how),更要知道為何要做這件事(know why)。

就像「Skipslag」,在甲板上,每個人發言時沒有階層之分,人人都有平等發言權,且必須都要站在船長的立場,提出航行計畫,共同參與決策,然後齊一心志,往同個方向前進。因為維京人相信,只有透過平等的討論,所建立的共識才能夠真正被執行,尤其是海上航行不分晝夜,每個船員要靠高度共識的自主管理,才能躲過風浪,順利抵達目的地。這是瑞典式領導最重視的精神。

拉森的做法:在「戰情室」裡,全員都得參與決策,有共識才有執行力。以2008年年初發動的Volvo S60車款價格戰為例:最後經過行銷、財務與銷售等各部門的來回討論取得全員共識,才敲定這個:將進入改款週期的Volvo S60車款推出約四分之一的現金折價的促銷計畫。原價超過一百七十萬元的新車,成交價不到一百三十萬元,降幅之大是車市所未見。

不過也因為這種做法,讓Volvo在台灣前兩季共售出913輛新車,和2007年上半年進行比較,成長了25%。但從頭到尾,拉森也只是和大家一樣的決策成員之一。


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