我的主管過去在美國當了很長時間的顧問，同時，他也累積了相當多的實務經驗。但我壓根認為，當部門經理和當顧問是截然不同的兩碼子事。當顧問只要解決問題就完成了；但是當部門經理就不同了，你要同時兼顧人員、組織、制度、績效多方面向的考量。
成員對組織的價值
我在討論中表示：對一個公司而言，沒有少了任何一個人就不行的道理（No body is indispensable），每一個成員都只是成就公司、讓這個公司更好。
但我沒說的是：對一個公司而言，不論是主管還是僱員，都只是過客。他的價值不只是他在公司時替公司作了什麼，更重要的是，他做的東西能在他離開公司後、仍能對其他人持續有幫助。
錯誤的價值
我在討論中表示：主管不是只是幫員工找到答案而已，而是要培養部屬找到答案的能力，也許是思維、也許是工具、也許是工作方法，但無論如何絕不是奪走他學習的機會，直接找一個答案給他。
但我沒說的是：就算是讓員工去犯錯，也要讓他們從錯誤中誠心檢討，找到犯錯的根因，然後協助他們培養欠缺的東西，讓他們以後不再犯相同的錯。
觀察的價值
我在討論中建議他採用不同的方法，因為，我認為任何的管理措施都必須多方考量到組織內人員的代理、職業生涯的中期發展、組織的彈性。
但我沒說的是：他推行了一些有特定的原因與目的方法，只是在不了解組織文化、人員特性、工作內容的情況下推行，會造成既有流程的複雜化、和人員的反彈。
經理的價值
他一直表示：這段時間他幫很多下屬，找到難解問題的解決方案。
但我沒說的是：作主管的要將榮耀歸給下屬，讓他們而更樂於工作，而不是攬在自己身上。更何況，沒有這些下屬走過錯誤的路徑，怎麼可能讓你排除這些除錯誤後、更快找到更好的解決方案？
結論
遺憾的是，到目前為止，我的主管還是繼續用做顧問、突顯績效的方式來擔當主管。
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