軟體開發的管理行為

經過了上次的會議（見軟體開發和遊擊隊），我這次修正了上次提出的嚴謹流程，又提出了一個簡化後的流程。

果不其然

這次仍然遇到了W先生的頑強抵擋，因為他宣稱：我提出的這個流程並非不好，但這個流程仍然不能配合軟體部門既有的開發文化，進而解決目前會遇到的難題。

此外，我們的CTO竟然認為如果我們導入這個流程，反而將會使同事離開公司。

其實，我完全不認為他們二人說的是事實。因為，就我所知已經有部份的同事對現在的情況已經不滿了，如果我們再不作些什麼事，我認為反而會使同事更想離開這間公司。

但這次會議有個意外的收獲，竟然發現我們公司的硬體部門主管J先生早有這個sense，所以他早在幾個月以前就在硬體部門一開始成立時就逐步的實行軟體開發的正規化，包括了：正規化開發流程、開發過程的文件化。

J先生表示要將他的部門內必要的資訊文件化，作到少了任何一個成員，甚至少了他，開發活動都還能繼續下去的程度。文件也要能作到加入了一個Qualify的新成員後，能藉由有效的開發文件讓開發繼續下去。

這讓我想到「管理」四種行為（計畫、組織、領導、控制）中的計畫與組織。

就「計畫」來說

我們公司目前要導入ISO，但從軟體和硬體部門主管面對ISO前置活動的態度就是天壤之別。W先生目前以消極的態度來面對ISO，未花時間規畫ISO在軟體開發的部份，只被動地接受QM部門的規畫，一副你怎麼說我怎麼作的態度。

但J先生則不同，由於J先生只想作必要且不可或缺的開發活動，所以在規畫ISO流程的早期就積極介入制度的建立，甚至自己跳下來修改ISO流程，目的就是希望未來在導入ISO時能將ISO為硬體部門所用，並充分透過ISO流程真實反應開發的活動。
從「計畫」來看，W先生明顯不如J先生。

就「組織」來說

W先生和我們的CTO皆並未保持軟體部主管的高度，反而將自己降到了執行者的角色涉入開發流程，未透過授權讓下屬自己學習應該俱備的技能，也不想透過組織的「系統化」方式來運作，而只想用人治的方式，透過自己過去的經驗直接告訴成員作法，這樣對下屬的職業生涯或領導技能完全沒有幫助。

另外，W先生雖然也會親自參與系統開發，但依照他現在的行為模式：「藉由他自己隨著開發進程加深涉入系統的程度來增加他對現有系統的掌握程度」，而非建立一套有效的運作制度：讓組員依照制度所需的活動來開發系統。

繼續這個模式開發系統的結果，是將重要且關鍵的資訊繼續放在人身上，唯一變的只是將掌握關鍵資訊的人由少數組員變成在他身上。但他有一天還是會離開這間公司，屆時情況將變得比現在更糟糕。

反觀J先生則不是這樣，這個可以從討論ISO流程時，看出端倪。J先生會找自己部門內的小主管在制定流程的階段就參與，以降低他們對ISO流程的抗拒心態，讓這些小主管能了解這些流程並相信這些流程是來幫助他們而非限制他們，並期望到了在將來執行ISO流程時，這些主管能領導各自的部門，透過ISO流程來幫助他們自己。

J先生的用心我其實能體會。所以，就「組織」而言，W先生還是不如J先生。

小結

我只是在我們目前的組織內，舉出兩個例子，來說明不同的中高階主管在一個組織內面對外在環境與組織目標時，因為
具備不同的素養影響到不同的領導風格所帶給組織的不同影響。

這其中當然包含我的推測、誤解，但我相信他們都自認為是為了組織著想，而產生了不同的領導行為，只是這個結果卻可能有天壤之別。