--東漢．扁鵲 《黃帝八十一難經-七十七難》上說：
經言上工治未病，中工治已病者，何謂也?然。所謂治未病者，見肝之病，則知肝當傳之與脾，故先實其脾氣，無令得受肝之邪，故曰治未病焉。中工治已病者，見肝之病，不曉相傳，但一心治肝，故曰治已病也。中醫理論中肝膽屬木，脾胃屬土，木剋土，當肝膽發生病症時，和脾胃也會有一定的關係。上等的醫生不直接去治肝而是先顧脾胃，不讓脾胃受肝膽牽連，所以稱為治未病；但中等的醫生，不知道肝膽和脾胃互相連結的道理，一昧的治肝，所以稱為治已發生的病症。
常見的專案情況
在過去幾年，筆者有幸以SQA的角色參與數個軟體開發專案。只是通常筆者進入的時機是專案已經如火如荼地「發散」到某種狀態、或是到了快要結案卻又尾大不掉、無法如期結案的時候。
但既然被稱作「專案」，自然有其先天資源、時程、成本上的限制，筆者只能在了解這些問題的前因後果後，將有限的資源瞄準主要的目標，提出立即執行、立刻見效的「治已病」手法，期望能為專案止血。
當筆者累積了夠多的經驗，想要從「中工」升級到「上工」時，筆者卻發現「高估」和 「低估」才是整個專案發散的罪魁禍首。
在進一步討論之前，筆者們先討論另一個組織要把工作完成需要的三個部份：專業能力、流程系統、管理模式。
組織的運作
專業能力會隨著專業領域的不同而不同，也會隨著不同的員工而有所差異；每間公司都有各自跨部門的流程/系統，以有效的動員組織成員，用經濟的方式解決問題；接著，組織要靠管理系統讓這些問題都能有效率地在要求的時間、達成要求的品質。
台灣的公司普遍對人員的要求比重，大約是：專業能力70-80%、流程系統10-15%、管理模式5-10%。換句話說，是比較重視個人的專業表現，相對比較不重視個人在流程系統、管理模式上的表現。所以時常會發現作了很久的RD，只要專業能力的表現不差，通常能升上主管職。
而有制度的的公司，會對加強人員對流程系統、管理模式要求的比重，大約是：專業能力40-50%、流程系統20-30%、管理模式20-30%，而不只是要求專業能力。
因為人才會流動，如果能留下有效率的系統和管理模式，只要選對的人，就能完成要求的事，而且最後變動的輻度會在可接受的範圍。
現在我們把焦點回到前面的「高估」和 「低估」。
「高估」和 「低估」
筆者前面所謂的「高估」，指的是決策者通常會「高估」組織在流程系統、管理模式的能力，以致於在專案計畫階段無法提出實際、具體、準確、考量風險後的專案計畫，以致於專案啟動後實際執行時，才發現以現在組織的運作效能，隨著專案進度不可能如期完成。
而筆者所謂的「低估」，是指決策者通常都會「低估」專案的難度、複雜度、深度，以致於在專案啟動後，隨著越來越了解專案要求，才發現要如期、如質、如成本地完成專案有相當的難度。
探究其原因，可以發現決策者「高估」了組織的流程系統、管理模式能力，「以為」組織已經正確地評估專案，才是後來產生「低估」專案難度的結果。但解決專案只是治「已病」，因為流程系統、管理模式能力不足才是「未病」--問題的真正原因。
而且，這些「未病」通常是組織內沉痾已久的問題，想治療「未病」通常得需要大刀闊斧，甚至不惜傷筋動骨破壞人和，最後還需要一段時間後才能看得出效果。
小結
以現況來看，絕大多數公司都傾向本末倒置地解決「已病」，而非認真解決造成問題的「未病」。所以，「未病」一再成為「已病」，但這些公司卻應接不暇地解決「已病」。
到底有多少的組織決策者真的願意面對「未病」呢？
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