如何修正「決策模式」? - 通達人驛站
2009/3/13

如何修正「決策模式」?

最近,在開會時我突然發現一些主管的決策模式,我歸納成簡單地兩種:橫向、直向。

但在一連串的思考我,我發現自己錯了!

這一篇文章就是說明我證明自己錯了的過程,同時,我也寫下如何讓自己未來不再犯同樣的錯誤。

我所謂的「橫向」


就是在作決策之前,先想清楚了所有的可能、和影響到的層面,從中選擇一個最有利、影響最小、offer最小的選擇。

我們公司的主管L先生,就是「橫向決策」的一例。我從他過去作決策的過程中發現,他會在作決策時先想清楚每個選擇可能的結果,事先就避免已經想過會發生的問題。

但因為他只是個中階主管,個性又比較直,當他的主管提出了曾被他考慮過但又否決的選擇時,他會直接公開否定主管的選擇,不巧他遇上的又是高支配型特質、好勝心旺盛的主管時,就會被他視為眼中釘了。

從過去的決策結果來看,如果沒有受上級影響的結果,決策品質多屬正向。

我所謂的「直向」


就是直接以過去多年下來所累積的經驗、直覺來作決策。

我們公司的主管C先生,就是「直向決策」的一例。他在作決策時,我懷疑他其實已經有腹案了,討論的過程只是來確認他腹案的正確性,在執行的過程中會一直用成果、數據來檢驗原來的選擇是否正確。

由於他擔任的是公司高階主管,就像「長鞭效應」中手執長鞭的人,只要輕輕一擺下游就會劇烈地擺動。

從過去的決策結果來看,由於重要的決策變動過於頻繁,時常修正決策的結果,不但要花很多的資源重作,還造成下屬執行上的困擾。

我的假設


如果從彼得.杜拉克《有效的決策》一文內所定義的的決策過程來看,我上述的觀點,根本就是決策過程不正確所造成的。

彼得認為,決策過程所包含的步驟如下:
  1. 確定問題的類型。
    問題屬於一般性,還是特殊且獨有的問題?或者,它是第一次出現,尚未發展出處理規則的新問題?
  2. 定義問題。
    我們面對的問題內容為何?
  3. 針對問題界定解決方案的範圍。
    「邊界條件」(boundary conditions) 是什麼?
  4. 決定「正確的」決策、而非「可接受的」決策,以符合邊界條件。
    在把注意力集中在作出可接受的決策所需要的妥協、調整和讓步之前,先確認哪一種決定能完全符合邊界條件的要求?
  5. 將行動納入決策之中,以便執行決策。
    要實現決策目標,必須採取哪些行動?哪些人必須知道這些行動?
  6. 針對事件的實際進展,不斷檢視決策的正確性和有效性。
    決策執行的情況如何?決策所根據的假設是適當的,還是已經過時?


確定問題的類型


是我認彼得定義的決策過程中最重要的一點。

如果問題屬於一般性,那就可以根據原則作決策;倘若是特殊、獨有、第一次出現的問題時,則必須根據實際狀況來處理。

如果遇到後者時,決策者就必須自問:「這真的是絕無僅有的意外事件;或者只是第一次出現的新型問題,只是以前從未發生過?」以釐清雖是第一次出現的個別事件、但仍可歸類為一般性問題。

因為,除非遇到真正特殊的事件,其他的事件都需要一般性的解決方法。

決策者最常犯的錯誤一


就是將一般性問題視為一連串的獨立事件來處理,也就是說,決策者缺乏對一般性問題的瞭解,也不知道該運用一般性原則,當然更無法累積處理問題的經驗。

如果是這樣,決策者將無可避免地一再遭到挫折,所作的決策也將徒勞無功。

例如:甘迺迪政府在內政和外交上大部分的政策失敗,儘管內閣成員已竭盡所能,但是甘迺迪政府基本上只有一件決策成功,那就是處理古巴飛彈危機。

除了這點以外,其他政策實際上是乏善可陳,主要的原因,當然是政府內成員所謂的「現實主義」─ 換言之,政府拒絕發展規則和原則,而且每一次都堅持根據特定事件的「實用價值」來處理。

但是,包括政府內閣成員在內,大家都很清楚,在 1960 年代,政府制定政策所根據的基本假設(二次戰後接連幾年,還得跟上時代要求的假設)在國際和國內事務上,已經愈來愈不符合實際需要。

決策者最常犯的錯誤二


就是每次遇到新問題,都將之視為舊問題的翻版,因而認為應該套用舊方法來處理新問題。

例如:1965年11月,北美東北部發生大停電,從聖羅倫斯到華盛頓一帶陷入一片漆黑,根據官方最早公佈的解釋,那確實是相當特殊的情況。

但有關當局把紐約與加拿大安大略邊界的區域性停電事件,也比擬成1965年的那次大停電,就是犯了這項錯誤。

儘管儀器設備傳回了不一樣的訊息,指出那可能是迥異於以往的特殊事件,需要運用特殊而非一般的對策來處理。但電力工程師、尤其是紐約市的電力工程師,依然採取平常一般性用電量超載時的處理原則。

換句話說


要作好的決策,其實在一開始「認知問題」的階段就已經決定了未來決策品質的優劣。

但實際上,一般的人總是會很習慣地用自己「已經學習到」的思維來認知我們所遇到的問題。所以 Donald Norman 的《心科技》才會認為「人類容易專注在比較明確的假設上,而且一旦專注在假設上,即使面對矛盾的證據,也不容易改變立場」。

這可以解釋當我們事後再檢視問題時似乎都是理所當然,但是在當下決定的時候,事情卻是不是像我們現在想的那麼清楚。

我認為,這是因為我們會習慣於用自己已知的「知識框架」來解釋我們所遇到的問題。

為了解釋這個情形,我們得先來檢視我們的大腦構造說起。

大腦的運作模式


根據科學家對大腦的研究,我們的腦中有許多的突觸(synapse),每個突觸連結兩個腦細胞,使這些細胞(又稱為神經元neurons)能彼此溝通,我們所有的行為都是依賴大腦神經元之間適當相互連結而形成。

人在受孕四十二天之後,大腦會歷經四個月的爆炸性成長,一百二十天之後就有數千億個神經元,神經元在出生六十天前開始彼此溝通向外伸展,伸展出一束稱為軸突(axon)的神經纖維,試著與其他神經元相連,只要成功連接一次就形成一個突觸。

到了三歲的時候,腦中的千億個神經元,每個都已經各自與其他神經元形成一萬五千個突觸連結,以廣闊、錯綜複雜、獨特的方式編織而成。

但越多的連結不代表會越聰明或越有效率,而是取決於突觸連結的強度,通常先天因素(如:基因遺傳)和後天因素(如:幼兒期經驗)或其他的原因,會增強突觸連結直到緊繃有力,但此時大腦網狀組織中其他閒置的連結則逐漸凋零。

我個人推測這也是80/20法則。因為人體中的能量有限,只有將大多數的能量運用於最常用到的大腦少數區域,才是最有效率的能量運用方式。

反覆這個過程的結果是當我們越是熟悉某項事物時,這個「知識框架」背後的「連結」越有力,運作時的速度越快、影響力也越大,這樣我們就越能在接收資訊後,使用最少的能量越快地作出已經反覆練習過的反應。

短期記憶與長期記憶


根據普瑞斯頓(Alison Preston)《短期記憶如何變成長期記憶?》一文的說法
記憶剛形成時,海馬(迴)(hippocampus)迅速將這些離散的訊息結合成單一記憶,因此海馬可以當成是這些感覺訊息處理腦區的索引。

這可以從 Mr. Thursday《海馬迴與長期記憶》一文中,癲癇(epilepsy)病人 H.M. 證實。

當醫生把他的腦部顳葉(temporal lobe)摘除後,他好像恢復正常,雖然不再癲癇,但卻開始產生嚴重的失憶症,手術往前一部分時間的記憶消失,手術後無法形成新的長期記憶。原因就在於這個被摘除的部分,剛好就是他的左右的海馬迴、以及杏仁核的部份。

普瑞斯頓認為:
總管一切的腦系統也會與時俱變。記憶之初,海馬與新大腦皮質(腦子的最外層)處理感覺訊息的腦區合作,形成新記憶...依其內涵而呈現於新皮質的不同腦區。」普瑞斯頓說「例如,視覺訊息由位於腦背枕葉的主要視覺皮質處理,而聽覺訊息則由位於腦側顳葉的主要聽覺皮質處理。

在細胞層次方面,記憶是以神經元構造與功能上的改變來呈現,像是產生新的突觸(神經元間互通訊息之處),在神經元網絡之間建立起新的溝通管道;或是加強現有的突觸,以促進兩個神經元間的溝通效率。

細胞與分子的持續變化,加強了新大腦皮質各腦區的直接溝通管道,讓人可以不用透過海馬就直接從記憶擷取訊息。


人的資訊處理模式


以下是認知心理學中「人的資訊處理模式」。


在這個模式中:
  • 在緊急狀況時
    在思考後,會先注意是否有立即的危險,如果有會立即反應下達指令,以爭取反應的時間。我個人認為這個是演化的結果,這樣才能對立即的危險作出立即的反應。
    例如:開車的時候,遇到危險會立即踩剎車。
  • 在一般狀況下
    在思考後,判斷沒有立即的危險時,會先經過「長期記憶」回想是否有相關的資訊,再經過「短期記憶」回想是否有相關的資訊,再綜合這些資訊得出可能的決策,最後再從中擇一下達動作。

這個資訊處理模式,其實與普瑞斯頓「讓人可以不用透過海馬就直接從記憶擷取訊息」的結論一致。

綜合上述觀點


在「大腦的運作模式」中我們知道「突觸連結會隨著使用的次數而增強」。

在「短期記憶與長期記憶」中我們知道「細胞與分子的持續變化,讓人可以不用透過海馬就直接從記憶擷取訊息。」

到了「人的資訊處理模式」中我們就看到在遭遇緊急的狀況時,就會結合前述「大腦的運作模式」、「短期記憶與長期記憶」的結果,藉由強大的突觸連結幫助我們在很短的時間之內作決策以決定反應。

也能證明我在文中的假設「要作好的決策,其實在一開始『認知問題』的階段就已經決定了未來決策品質的優劣。」絕非無的放矢,因為對一般人而言,之所以會有決策的錯誤,在一開始「認知問題」的階段就已決定。

既然


我們已經知道了「好的決策,取決於認知問題」,又知道人是依照過去長久以來的慣性來作決策,那我們如何避免錯誤認知問題呢?

我認為,仍然得回到彼得的「決策過程的步驟」,只是得將「認知問題」的活動一直持續到「定義問題」步驟完成,這個過程都得不斷地蒐集資料,以增加對「(非)一般性問題」的瞭解,累積判斷「問題類型」的經驗,而非只是很快地跳到後面的步驟、想很快地執行決策。

同時,我們也得將前述修正「認知問題」的行為反覆練習,成為處理事情的習慣(腦中緊繃有力的突觸連結),這樣再遇到問題的時候,大腦才有機會切換到「認知問題」的突觸連結,以使用這個習慣。

  1. 彼得.杜拉克《有效的決策》,原文刊載於《Harvard Business Review》1967年1-2月
  2. Mr. Monday-《我所理解的東西,永遠不是它真正的涵義
  3. Mr. Tomorrow-《永遠不是真正涵義的東西,我們怎樣理解
  4. 科學人《短期記憶如何變成長期記憶?
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