經營者的心念 - 通達人驛站
2008/11/20

經營者的心念

1086期的商業周刊有篇《組織的「秘密」》一文,作者金惟純用個人的經驗說明了企業經營者的心念對整個組織的重大影響。

在這篇文章中


作者表示過去曾有段時間,一直有人向他詢問該企業「反敗成功」背後所作的種種努力,但他後來才發現這些表象的努力,卻遠不及經營者自己的「心念轉向」。

他說在這個組織「敗部復活」之前,整個組織的氣氛因為犯了太多的錯誤、累積太多的失敗而被扭曲,導致「同事們彼此互相增強負面態度,最後人人都討厭自己、討厭彼此,不相信自己會做對事,也不相信公司的困境能終結。」

但最後造成一切改變的,是由以作者為首的經營階層帶頭透過「放空」的修煉,「轉化了自己的心念,由負面而正面,然後感染、擴散到大多數的同事,於是奇蹟就不知不覺中發生了。」

最後,作者表示:「組織的秘密」就是經營階層「境隨心轉,心想事成!」

其實作者在文中並沒有詳細說明自己到底作了什麼「放空」的改變,致使整個組織能作出重大的轉變。

我舉這個例子其實是要在這篇文章中說明:經營者的「心念」將是影響整個組織的重大因素。

真實情況


我前幾天和朋友聚餐時,他剛好聊到他們公司想要導入ISO。我就進一步問他「你老闆想要導入ISO的原因?」

「因為老闆希望藉由導入ISO,能讓公司的經營更有制度」他說,「而且,希望能拿到ISO認證,讓客戶對公司的產品更有信心。」

「如果是因為前者的原因,那導入成功的機率會比較高」我回答「但如果是後者為了導入ISO而導入ISO,就算能正常地拿到認證,但導入本身卻是失敗的」

他不解的看著我,我接著說「現在輔導導入ISO的公司非常多,所以輔導的費用已經大輻降低,甚至有些公司還能提供『標準模組』,只要照著模組的範本、稍微修改文件內容、與表單格式,並以此累積3-6個月的品質記錄,就能開始準備申請認證。

通常只要再按照評審委員的意見、如實修改這些品質文件與品質記錄,取得ISO認證並不是難事」。

「那為什麼會失敗呢?」我回答他「因為ISO認證只能證明組織有這個品質系統,並不代表經營者願意投入金錢、時間、人力去落實。這些為了導入ISO而準備的資料,就真的只是「資料」,對實際改善組織的運作一點幫助都沒有。」

缺少經營者的承諾


我不知道我的朋友聽懂了沒有,但我想要強調的是:組織內的任何改善活動若缺少經營者的承諾,就像缺少材薪的火,很快就會熄滅。

此外,在前面舉的是導入ISO系統來改善不足的例子,但在我觀察的實際案例中,ISO可以換成:CMMI、平衡計分卡、6 Sigma或是其他的管理工具,只要任何的管理活動缺少經營者的支持,都將以失敗收場。

換句話說,若是缺少經營者的承諾,想「導」什麼,就會「倒」什麼。

負面案例


舉我以前工作過的A公司為例。

該公司的CEO想要藉由導入ISO,將該公司的運作制度化。

但該公司身兼研發部門主管的CTO,卻可能因為害怕部門員工反彈、會花費太多的資源去作看不到效益的事、或其他我不知道的原因,只想儘量縮減研發過程,甚至打算只讓既有不完備的研發流程成為正式導入ISO的流程,以回避前述可能造成的結果。

但這樣導入ISO的結果,就註定未來正式導入後得再繞個大圈子才能達到改善研發過程的結果。

怎麼說呢?因為該公司導入ISO的最主要原因,就是因為過去只想要求快、又有效率,所以花費太少的資源去管理開發流程,才導致整個開發流程過於鬆散,最後影響到產品的品質不佳(請見《軟體開發和遊擊隊》一文)。

現在居然要將這個鬆散的流程再寫成ISO的流程。

我原本以為該CEO只是想先求有再求好、用漸進式的方式讓員工熟悉開發流程後,再分階段來提昇品質;但根據我繼續觀察的結果,他竟然認為作到這樣就已足夠,一點想要再改進的企圖都沒有。

假使你設定了一個90分的高標,達成80%還有72分,但如果設定的是60分的低標,達成80%就只剩48分了。

該CTO在一開始就設定低標ISO並導入的結果,就是遂其所願的產出和CTO預設的最低水準相同的產品,其結果一點也不令人意外。

背後的失敗原因


但當我再深入追查產生最低品質水準的原因時,我認為員工的心態是個重要影響因素。

就我的觀察,不知道什麼原因,員工就是能清楚地知道經營者的心念。當員工知道經營者心中的要求底線後,如果沒有其他的激勵手段配合,最後在員工手中完成的,就是這個最初所設定的最低水準。

當然ISO本身就是一種能確保最低品質的工具,所以達成的是設計的最低品質並不稀奇,但我相信如果經營者的心念不夠積極,即使換成導入其他管理工具,也會有類似的結果。

正面案例B


我再以之前工作過的B公司為例。

B公司在推行軟體開發流程正規化的過程中,剛好有個用外包的方式完成其他的專案。這時我們就面臨到一個難題:我們要不要讓外包商看我們的規範文件,甚至訓練他們有能力達成我們對品質的要求。

最後拍板定案的還是總經理的一包話:經營公司不單靠這些文件內的規範,最後還是很靠經營者的決心。最後我們就花了時間、人力去訓練了外包商的人員,使其能如期地完成預期品質的專案。

在這個案例中


我想要表達的是導入任何一個工具的過程中,一定會遭遇許多的困難。

在導入遭遇困難的時候,員工或許看不到隱藏在經營者在心中的勇氣、決心、企圖心,但他們一定會看到經營者表現在外支持導入過程的實際的行動:作出艱難但正確的決定、花更多的時間作內部溝通達成共識、允諾投入更多的人力、貫徹原本的目標。

當經營者的內在藉由行為表現出來時,主管會決定該如何針對經營者的要求作出因應,員工也會決定該如何針對主管的要求作出因應。

最後,基層員工行為所實踐的就是經營者的要求。

相反的,當經營者的「心念」出現雜訊時,套用這個模式也連帶地使基層員工的行為出現偏離,最終將使產生的結果與預期的有所偏差。

只有經營者的「心念」清晰、明確時,才能使基層員工的行為正確,使最終產生的結果符合預期。

作者說的「境隨心轉,心想事成!」,從現實情況來說,正是如此。
  1. 商業周刊1086期-金惟純-《組織的「秘密」
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